Quiet quitting

da | Apr 16, 2024 | Papers!

Come affrontarlo in azienda

Il quiet quitting è un fenomeno che coinvolge il mondo del lavoro in cui le persone sono disposte a svolgere solo lo stretto indispensabile compatibilmente con le ore definite da contratto, rifiutando di fare straordinari, aderire a progetti extra e assumersi ulteriori responsabilità.

Sui social è diventato addirittura virale: su TikTok, l’hashtag #quietquitting ha raggiunto in poco tempo 8,2 milioni di visualizzazioni. Non si tratta certo di un concetto nuovo, ma in era post-pandemica è un fenomeno sempre più visibile e al centro del dibattito sul mercato del lavoro. È una vera e propria controtendenza rispetto alla hustle culture, il mito di matrice statunitense secondo il quale le persone dovrebbero dedicare tutta la propria vita al lavoro. Un mito che, secondo diversi esperti, causa il cosiddetto fenomeno del burnout.

Manager: che ruolo hanno in tutto questo?

Un’indagine condotta da Harvard Business Review esamina il quiet quitting da una prospettiva differente secondo cui l’“abbandono silenzioso” non riguarda tanto la volontà di chi lavora di più e con maggiore o minore affezione verso le attività che vengono svolte, quanto piuttosto la capacità di chi comanda di costruire un rapporto che va oltre il semplice lavoro con il team.

Dall’analisi dei dati relativi al 2020, su 2.801 manager, è emerso che fare il minimo indispensabile era più diffuso in quei contesti in cui la proprietà non era in grado di conciliare gli obiettivi di business con le esigenze e le priorità degli impiegati; al contrario il fenomeno era molto meno presente in realtà lavorative in cui c’era più empatia e complicità tra manager e dipendenti.

Come gestire il fenomeno del quiet quitting

Si aggiunge così un nuovo elemento che direzioni HR e manager dovranno tenere sotto controllo. Come sempre rafforzare la cultura d’impresa e condividere il giusto mindset sono un buon punto di partenza per gestire la situazione al meglio.

ASCOLTO, EMPATIA E SUPPORTO

In contesti organizzativi in cui la presenza in ufficio non è più un fatto scontato, la collaborazione diventa sempre più asincrona e i manager faticano a cogliere in tempo “segnali deboli” di disingaggio, malessere o, nei casi peggiori, di burnout. Occorre quindi instaurare una cultura che promuova l’ascolto e il confronto reciproco.

Ciò permette, da una parte, di cogliere le esigenze delle persone, ma soprattutto comunica loro in modo diretto l’interesse e il supporto da parte dell’organizzazione. Guidare con empatia significa prima di tutto mostrare interesse nel comprendere punti di vista, diversità, necessità e attitudini delle proprie persone. Per questo è fondamentale organizzare momenti di confronto aperto e onesto, come:

  • Mentoring tra manager e chi collabora, in cui si crei un momento per scambiare feedback, impressioni, consigli e opinioni sul lavoro;
  • Survey periodiche di analisi dell’engagement delle persone: collegando l’ingaggio a dei KPI misurabili, si avrebbero dei risultati più evidenti riguardo all’efficacia delle proprie iniziative.

RICOSTRUIRE IL SENSO DI APPARTENENZA

La “remotizzazione” del lavoro e l’avvento dell’hybrid work hanno però inciso anche sulla socialità all’interno delle organizzazioni. Oggi sempre più aziende percepiscono la necessità di ricostruire un senso di appartenenza nelle proprie persone, reso molte volte precario a causa dello spopolamento degli uffici e delle relazioni interne sempre più mediate da messaggi o videocall.

Per farlo occorre ricercare nuove dinamiche di interazione sociale, sia a distanza che in presenza:

  • progettare esperienze di team building, sfruttando le giornate in cui il team si ritrova a lavorare in ufficio, come pranzi, aperitivi, riunioni per discutere insieme degli obiettivi in presenza;
  • festeggiare i traguardi raggiunti come squadra o come singoli membri;
  • creare nuovi rituali sociali virtuali (anche un semplice virtual coffee può fare la differenza);
  • promuovere l’interazione con altri team.

RICOSTRUIRE IL SIGNIFICATO DEL LAVORO

È altamente probabile che il disingaggio sia una delle cause del quiet quitting. L’engagement è infatti una condizione in cui si manifestano fiducia, sicurezza psicologica, condivisione di ideali, un valore che misura il grado in cui persona e organizzazione condividono significato, purpose e obiettivi nel lavoro.

L’unico modo per ingaggiare pienamente i team è definire obiettivi chiari e misurabili, trasmettendo come raggiungerli, ma soprattutto perché raggiungerli. Quando le persone riescono a identificarsi con gli obiettivi del team, si sentono più coinvolte e comprendono meglio l’impatto del proprio lavoro. Questo favorisce un maggiore impegno e una maggiore proattività all’interno dell’organizzazione.

Parallelamente, è fondamentale instaurare un feedback continuo, mantenere cioè attiva la condivisione sul raggiungimento degli obiettivi, programmando occasioni ricorrenti di discussione in cui dare alle persone un riscontro su dove stanno andando rispetto alle aspettative.

CREARE UN AMBIENTE DI LAVORO FLESSIBILE E “SMART”

Di conseguenza, la priorità per coloro che guidano diventa innanzitutto quella di creare nuove dinamiche e meccanismi nel proprio team, e di progettare nuove modalità di lavoro flessibili e “smart” che rispettino il work-life balance.

  • Un primo passo è, nei casi in cui non è ancora stato realizzato, progettare un modello di smart working efficace per il proprio team e la propria organizzazione;
  • Secondariamente, definire regole condivise per l’integrazione tra vita e lavoro, per esempio preservando le fasce orarie di inizio e fine giornata da meeting importanti, o regolando l’utilizzo delle tecnologie di comunicazione a disposizione, in modo da garantire una collaborazione efficace ma che allo stesso tempo non invada lo spazio vitale degli altri.

Settimana lavorativa ridotta, lavoro part-time, da remoto o ibrido sono manifestazioni di un processo di cambiamento epocale, nel quale vengono messi in discussione e ripensati il luogo di lavoro, il tempo dedicato a esso e la centralità del “full-time job” nella vita delle persone.

In questo scenario emerge chiaramente che ascolto e coinvolgimento delle persone, per essere efficaci, debbano essere comunque calati in un ambiente di lavoro flessibile, dove elasticità nell’orario e nel luogo sono accompagnati da dinamiche efficaci di gestione del team e da una cultura del diritto alla disconnessione. Questi elementi se combinati consentono realmente alle persone non solo di bilanciare vita e lavoro, bensì di integrarli armonicamente.

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